viernes, 3 de febrero de 2012

PROYECTO DE ANTICORRUPCIÓN EN EDUCACIÓN

COMITE DE PROFESIONALES, PROFESORES Y TÉCNICOS DEL SECTOR DE EDUCACIÓN

EQUIPO DE TRABAJO

·         Lic. Julián Cirilo HUERTA ESTRADA
·         Prof. Roberto Suca
·         Prof. Zaida Carolina CHIROQUE G.
·         Lic. Julia GUEVARA ZAGACETA

RESPONSABLE:  ROSA BUSTILLOS LUQUE
La redes de corrupción no tienen partido…La mafia se ha recuperado no sólo por el poder económico en que se sustenta sino , también, por la falta de continuidad en la lucha contra ella, es hora que los Ciudadanos de bien retomen esa lucha de manera resuelta…” “Tiempos difíciles”, no sólo nos lleva a recordar obras de literatura, sino a pensar en nuestra realidad y asumir con pesadumbre que la corrupción está enquistada en las más altas esferas del poder. El pueblo no debe de ninguna manera responder con pasividad, es necesario actuar frente a lo que viene sucediendo, es necesario alzar nuestras voces para poder recuperar la confianza en nuestros líderes, es urgente depositar nuestra fe en quienes hasta la fecha nos han demostrado que aún hay personas con valores y grandes ideales, aún existen personas con humanidad.
TODO FUNCIONARIO DESPUÉS DE 3 AÑOS EN EL CARGO DEBE ROTAR  PARA EVITAR LA CORRUPCIÓN
I RESUMEN



El estudio identifica y describe como, desde hace 20 años, una estructura de poder corrupto (que alcanza a todos los niveles, desde el Ministerio de Educación hasta los centros educativos) se viene incubando en el Sistema Educativo Nacional, con gravísimas consecuencias pues, genera los niveles más bajos de aprendizaje, inmoralidad, pésima calidad de la educación, y maltrato a los alumnos y docentes especialmente a las maestras. Si no se consigue implementar un Sistema de Supervisión liderado por funcionarios incorruptibles, la corrupción podría llegar a extremos impredecibles.

TODO FUNCIONARIO DESPUÉS DE 3 AÑOS EN EL CARGO DEBE ROTAR  PARA EVITAR LA CORRUPCIÓN

II INTRODUCCIÓN
Con diferentes matices esta historia sigue vigente. Desde hace 20 años en el Sistema Educativo Nacional se viene incubando no solo los mayores indicadores de ineficiencia escolar y los niveles más bajos de aprendizaje, sino también la más grande corrupción de todos los tiempos, al punto de que la estructura del sistema educativo ha sido trastocada por la estructura de poder corrupto, propiciada por la ausencia de un Sistema de Supervisión liderado por personas idóneas e incorruptibles.

El Ministerio de Educación- MED está cada vez más lejos de la realidad de las Direcciones Regionales de Educación- DRE y más lejos aún de las Unidades de Gestión Educativa Local UGEL (órgano intermedio) y abismalmente distante de los Centros Educativos. Cada vez que se trata el problema de la ineficiencia del sistema educativo, se buscan las causas en los organismos intermedios y, por cascada, las Direcciones Regionales buscan los orígenes del problema en las UGEL y éstas recurren a los Centros educativos. Ninguna instancia asume que los problemas de la ineficiencia y corrupción están alojados en el Sistema Educativo.

Que sepamos, la mirada rara vez ha enfocado el sistema como totalidad, sin soslayar la responsabilidad del ente rector de la educación, de los funcionarios, asesores, instituciones consultivas y ONGs que desde hace dos décadas son actores y autores de la actual crisis de la educación nacional.

Al contrario, se piensa que la mirada del usuario (padres de familia, sociedad) está puesta en los profesores. Las encuestas sobre la percepción de la calidad educativa aplicadas por los Consejos Participativos Regionales y la Comisión de Reorganización, señalan que la población entiende que el problema de la pésima calidad de la educación recae en primer lugar en los conductores de la educación (el MED) luego en el profesor.

La encuesta preguntó:

¿Qué espera usted de los establecimientos educativos: El MED, la DRE y la UGEL?  

El 70% de los profesores entrevistados respondieron: ¡Qué actúen con transparencia! .El 28 % pide la remoción de las "personalidades" que asesoran el tema educativo. Sólo el 2 % pidió que les proporcionen, "un trato amable y cortes"

El proyecto Anticorrupción  toma como base  las 5 Direcciones Regionales en Reorganización (Cajamarca, Junín, La Libertad, Ancash e Ica, en el último semestre del año 2002, nos ha permitido recoger hallazgos de inmoralidad, corrupción, pésima calidad de la educación, maltrato a los alumnos y docentes (especialmente a las maestras), Hallazgos que se narran en el presente proyecto Anticorrupción que presentamos a quienes tienen la responsabilidad de la conducción de la Educación Nacional. Aspiramos que nuestros políticos y autoridades educativas tomen sus estrategias para evitar el eminente desborde Educativo.

III HALLAZGOS ENCONTRADOS A CONSECUENCIA DE LA REORGANIZACIÓN DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACION

El trabajo de reorganización de las Direcciones Regionales de Educación permitió identificar el cáncer de la administración educativa que está generando no solo la cotidiana vulneración de la legalidad, el escaso anhelo de servicio público; sino también, y quizá lo más importante, la raíz del fracaso de la educación nacional.

La conclusión principal del trabajo es que la educación nacional necesita un cambio de cultura que remueva desde sus cimientos el sistema educativo y lo saque de la maraña de corrupción e ineficiencia en la que se encuentra.

Para ser más explícitos describiremos el problema central: En el Sistema Educativo Nacional se ha instalado una Estructura de Poder Corrupto, la descripción de este problema, sus 7 ejes, sus indicadores y la sugerencia de alternativas de acción para desterrar la EPC.

Luego describiremos los 8 problemas derivados del problema central , sus indicadores y la propuesta de solución para combatir la corrupción e ineficiencia del Sistema Educativo Nacional.




IV EL PROBLEMA CENTRAL EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA DE PODER CORRUPTO

En más de dos décadas se han formado en el Sistema Educativo Nacional una ESTRUCTURA DE PODER CORRUPTO instalado en las Direcciones Regionales de Educación que maneja los aspectos más importantes de la funcionalidad institucional: reasignaciones, nombramientos, contratos en plazas orgánicas, pago de planillas, autorización para la apertura de Centros Educativos e Institutos Superiores Particulares, contratos con terceros, licitaciones, convenios con ONGs.

Estructura de poder que con su accionar genera una red sistemática de inmoralidad y corrupción que abarca desde la sede central del Ministerio de Educación hasta los establecimientos educativos, y que es percibida fácilmente por la colectividad nacional departamental y local.



V DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: ¿QUE ES LA ESTRUCTURA DEL PODER CORRUPTO - EPC?


Un defecto del funcionamiento del sistema educativo nacional; un anti valor que se contrapone a los valores que se inculcan en los Centros Educativos; un pésimo ejemplo para la formación de los niños y niñas, es la enfermedad social que deteriora la calidad de la educación nacional que está ocurriendo en el Sistema Educativo Nacional. Enfermedad constituida como un sistema perverso instalado en el corazón del Sistema Educativo Nacional,  por tanto, su ramificación llega a todos los niveles organizacionales del  Sistema Educativo, desde la propia sede del Ministerio de Educación, todas las Direcciones Regionales de Educación, los órganos intermedios, hasta los Centros Educativos de todos los niveles.

En sus relaciones con el entorno, involucra a entidades del poder judicial, la prensa radial y escrita y algunos congresistas. Tiene 7 ejes relacionados sistémicamente, los cuales tienen sus propias características y canales de intercomunicación con cada uno de los ejes. Se alimentan mutuamente y entre todos mantienen a las Direcciones Regionales de Educación sumidas al poder corrupto.

La corrupción en el Sistema Educativo no es una idea abstracta, como demostraremos a lo largo del presente informe, existen rasgos concretos, frecuentes y significativos que caracterizan a la corrupción, que genera el perfil más aproximado de lo que sucede en nuestra Realidad Educativa Nacional.
El modus operandi de la EPC es cobrar dinero o favores por los puestos de trabajo en el magisterio, generalmente los cuatro o cinco primeros sueldos; la sobre valuación de las compras, el robo sistemático a través de las planillas, el chantaje sexual.

Las manifestaciones estructurales más significativas y frecuentes son:

-       La trasgresión frecuente de la ley .
-       El Ignorar los derechos de los niños y adolescentes
-       Vulnerar frecuentemente los principios morales o normas socialmente aceptadas.
-       Utilizar el puesto de trabajo para beneficio propio.
-       Utilizar los recursos económicos del Estado en Beneficio propio, de los familiares y amigos.
-       "Traicionar", a quien sea, siempre teniendo en cuenta el beneficio propio, de los familiares, amigos, etc.
-       Utilizar en beneficio propio de información privilegiada.


VI  ¿CÓMO IDENTIFICAR LA CORRUPCIÓN Y LO CORRUPTO ?


La evidencia de la existencia de la EPC es tal que ante la pregunta de la entrevistas no estructuradas planteada a los maestros, padres de familia, alumnos, ciudadanos, entrevistados: ¿qué opina de la sobre la actuación de la administración educativa?. Las respuestas más frecuentes fueron adjetivos como: "cobran por puesto de trabajo", "inmorales", "chantajistas sexuales", "aprovechadores", "coimeros", "ladrones", "es el lugar donde los maestros padecen y vierten lágrimas de impotencia". Coincidentemente, algunas Direcciones Regionales de Educación tienen "Buzones de Sugerencias" donde encontramos, papeles con adjetivos muy similares a los expresados en las entrevistas.    
         
En el siguiente cuadro presentamos la relación entre los rasgos más frecuentes y significativos de la corrupción en el sistema educativo, sus efectos y los valores contrapuestos.


RASGOS DE CORRUPCION
EFECTOS
VALORES CONTRAPUESTOS
La trasgresión frecuente de la ley
Destrucción del sistema social y de la democracia
Se impone ley del más fuerte (del que ostenta el poder).
El Derecho, la Ley, su vigencia y el respeto de todos a la misma.
El Ignorar los derechos de los niños y adolescentes
Destrucción de la comunidad.
Crisis de la educación
Sentido social del trabajo. Vocación de Servicio
Vulnerar frecuentemente los principios morales o normas socialmente aceptadas.
Anarquía Inmoralidad
Amoralidad Anomia
La existencia de la norma moral y respeto a su cumplimiento
Utilizar el puesto de trabajo para beneficio propio.
Abuso de Poder
Crisis organizacional
Ruptura del tejido social
Fidelidad. Confianza
Utilizar los recursos económicos del Estado en Beneficio propio, de los familiares y amigos.
Injusticia distributiva y social.

Abuso de Poder

Pérdida injusta de lo propio. Inseguridad
Sentido social del ser, del tener y del poder. Justicia distributiva.
Respeto a las personas y sus cosas. Respeto a lo ajeno. Colaborar con el bien ajeno. Derecho a la propiedad
"Traicionar", a quien sea, siempre teniendo en cuenta el beneficio propio, de los familiares, amigos, etc.
Perversión
Relaciones humanas armónicas. Convivencia social
Utilizar en beneficio propio de información privilegiada.
Abuso de confianza y poder. Injusticia social
Traición
Honestidad. Espíritu de Servicio. Solidaridad. Colaboración.


VII LOS EJES DE LA ESTRUCTURA DE PODER CORRUPTO
La EPC está estructurado de tal manera que dinamizados por sus respectivos líderes, sus normas, reglamentos e instrumentos tienen tantos vacíos que permiten que automáticamente la EPC active la "contra norma" que discurre por los ejes.
Los ejes de la EPC son los temas vinculantes de del Sistema Educativo Nacional; por ello, así como se puede identificar  rasgos más frecuentes y significativos de la corrupción, sus efectos y los valores contrapuestos, también es posible identificar los ejes de la EPC. Generalmente están representados por los órganos más importantes de la organización. Estos ejes son:
Primer Eje: El Ministerio de Educación
El MED es un sistema centralizado respecto a los establecimientos educativos de Lima Metropolitana. En la sede central se definen el presupuesto de los órganos intermedios, la adjudicación de plazas. Para el resto de los establecimientos educativos del país se define las grandes compras, generalmente por licitaciones.
Al elaborar el Proyecto Anticorrupción, tuvimos conocimiento que están en curso acciones penales contra funcionarios responsables de licitaciones vinculada a la compra de libros. Si se hiciera una auditoría respecto a los cientos de millones de Soles gastados en la última década en Consultorías (en las que participaron importantes personalidades que después ocuparon cargos en el Congreso de la República) y en la Alta Dirección del MED), existen  documentos anillados y empolvados que nunca sirvieron para nada, salvo para cobrar el valor de la consultoría.
En las entrevistas con los dirigentes del Sindicato de Profesores SUTEP, éstos manifestaron conocer a funcionarios del MED vinculados con la EPC a través del Concurso Nacional para cubrir plazas docentes.
Segundo Eje: La Dirección Regional de Educación - DRE
El Director Regional es un cargo de "confianza". Si bien existe una norma que precisa el perfil del cargo así como los requisitos mínimos, ésta no se cumple por cuanto responde más que a criterios técnicos a criterios políticos vinculado a la orientación política del partido de gobierno regional. Usualmente, el Director de la Región proviene de algún puesto de la Organización Educativa (Director de un centro educativo de primaria, secundaria o superior), por tanto su experiencia o dominio es lo pedagógico, en cambio el dominio de la gerencia educativa y la gestión de los sistemas administrativos es limitado no estando a la altura de la exigencias de la gerencia Regional.
La EPC se entera de esta limitación y lo "mantiene ocupado" en lo que conoce. Para ello lo sobre carga de temas técnico pedagógicos, de cursos de capacitación, de constantes inauguraciones de eventos, etc. Cuanto más entretenido esté con lo "pedagógico", menos tiempo tendrá para ver los otros campos. Es este escenario de incompetencia, en tanto  la OAI, OAJ y la DGI, CADER, se encargan "capturar" y gestionar el gobierno de la DRE.
Cuando conversamos con varios Directores Regionales, muchos poseen la habilidad para auto exculparse y un talento para desplazar sus culpas a los demás. La responsabilidad de los actos administrativos está dispersa en toda la organización regional. Hay Directores que inocentemente caen en las redes de la EPC y son los que más tiempo se quedan en el cargo, otros advierten los tentáculos de la red y oponen resistencia e incluso dictan medidas para eliminarlo, son los que menos duran en el cargo.
Tercer Eje: LA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA. OAI
La Oficina de Auditoría Interna de las Direcciones Regionales, Controla aproximadamente el 80% de la sustancia administrativa: reclamos, reasignaciones, decisión si una denuncia pasa o no a la Comisión de Procesos Administrativos, licitaciones, denuncias contra los Directores de los Establecimientos Educativos y de los órganos intermedios, problemas con las Asociaciones de Padres de Familia- APAFA, problemas con el Sindicato de Profesores-SUTEP y otros gremios, problemas con los convenios y con la autorización para el funcionamiento de Centros Educativos particulares, además de sus funciones propias de control posterior y control financiero.
Mantiene vínculos estrechos con algunos miembros del Poder Judicial a quienes se ha favorecido con la entrega de puestos de trabajo para los allegados a éstos.
Propone a los integrantes de la Comisión de Procesos Administrativos. Frecuentemente esta Comisión no emite su dictamen si es que antes el Jefe de la OAI lo haya visto.
Controla la actuación de los Jefes de los órganos intermedios. Usualmente consigue ubicar en estos órganos a personal de su entera confianza. Los Jefes de estos órganos intermedios saben que es necesario "estar en buenas relaciones" con el Jefe de la OAI antes que con el Director de la DRE.
Ejerce el poder mediante el chantaje de la "auditoría" al Director de la DRE.
Es el órgano más cuestionado por los profesores y sus gremios sindicales y es el que más denuncias tiene.
Cuarto Eje: LA OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA  OAJ.
Emite dictamen sobre, las apelaciones, el cumplimiento de las Resoluciones Directorales. Visa TODAS las resoluciones y puede en algún momento detener o agilizar la expedición de determinadas Resoluciones Directorales.
Internaliza en la mente del Director de la DRE que la OAJ es su "brazo derecho" y que si no quiere tener problemas con la justicia tiene que obedecer las "recomendaciones" que le da.
Es el órgano que "dice" que el sustento su accionar es la ley; sin embargo la mayoría de sus informes legales casi nunca toman en cuenta los derechos de los niños ni la opinión de los padres de familia sobre la necesidad de priorizar su atención como manda la Constitución Política .
Ejerce el poder mediante el chantaje "legal" al Director de la DRE.
Quinto: LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN INSTITUCIONAL  DGI
Este eje posee la información más valiosa para la EPC: las plazas orgánicas, el Cuadro de Asignación de Personal CAP y el Presupuesto de todos los Establecimientos Educativo. Es responsable además de preparar la autorización para el funcionamiento de Establecimientos Educativos particulares. Su personal alterna con la Dirección de Gestión Pedagógica la presidencia de las Comisiones de Reasignación y Contrato.
Mantiene el "control" de los centros educativos particulares y "negocia" con estos los procesos de supervisión que la DRE debe efectuar periódicamente.
En las visitas a los Establecimientos Educativos encontramos que muchos, recientemente inaugurados, presentaban serios problemas de infraestructura, incluso algunos están a punto de colapsar. La DGI había opinado favorablemente para la recepción de la construcción de estos establecimientos. Es fácil deducir que estas autorizaciones fueron recompensadas de alguna manera.
En las visitas efectuadas a este órgano encontramos que el responsable, guarda "bajo siete llaves" el cuadro de vacantes de los centros educativos. Si esta información fuera pública oportunamente, los docentes tendrían oportunidad para cubrirlas por concurso o por reasignación. Normalmente le ofrece al Director de la Dirección Regional una o dos vacantes para que éste disponga su cobertura atendiendo algún requerimiento extra institucional. Por ejemplo para reasignar a la esposa del Director de una empresa radial.

Sexto Eje: LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN  OA
Sustenta su poder en la administración y control de planillas, movimientos de personal y la ejecución del presupuesto (maneja la chequera de la DRE y del Sub CAFAE)
El responsable del área de Personal es uno de los personajes que más sobresale como la parte corrupta de la DRE; sin embargo, se ha descubierto que solo es una pieza de la estructura de poder corrupto y que los cobros por las reasignaciones y los contratos en plazas docentes y administrativas se reparte entre las cabezas de la EPC.
El responsable de la elaboración de las planillas de pago es el responsable de los pagos irregulares a profesores "fallecidos", del doble cheque, del incremento irregular de remuneraciones. Según datos no oficiales las cifras de defraudación por el sistema de planillas asciende a varias decenas de millones de soles. Es obvio que el dinero de la corrupción no es solamente para el planillero,  éste es una simple pieza de la EPC. La Comisión hizo una rápida revisión de las planillas de los cesantes, específicamente de los que perciben el sueldo de los profesores fallecidos en la condición de "pensión de sobrevivientes". Por denuncias del SUTEP encontramos a personas casadas, profesionales que vienen percibiendo el sueldo de sobrevivientes, contraviniendo la Ley.
Se presume que en las DRE existe un sistema delictivo de planillas por medio del cual se produce un forado de millones de soles mensuales. En la DRE de La Libertad se detectó un sistema por el cual se contrata a testaferros a quienes se les abona en sus cuentas de ahorros cantidades de dinero que luego es transferido a funcionarios de la Dirección Regional de Educación.
El Director de la DRE, como dijimos proviene del mundo pedagógico poco o nada conoce de presupuesto, balances y estados financieros razón por la cual el responsable de la Oficina de Administración puede embaucarlo fácilmente.
Sétimo Eje: La Dirección de Gestión Pedagógica- DGP.
Este eje actúa como legitimador de las acciones sustantivas de la DRE. Genera una enorme cantidad de eventos "pedagógicos" (cursos de capacitación, inauguraciones, convenios, concursos, clausuras, etc) con los que mantiene "ocupado" al Director de la DRE. Los Especialista de esta Oficina son frecuentemente convocados para integrar o presidir las Comisiones de Reasignación y Nombramientos, con resultados sumamente cuestionados por los docentes del departamento.
Se ha observado que en ausencia de un Sistema Nacional de Supervisión Educativa, los funcionarios de la DGP mantienen relación con los órganos homólogos del Ministerio de Educación para acordar el mantenimiento y continuidad de la EPC. Según denuncias del SUTEP, frecuentemente los vehículos de las DRE llevan ofrendas: carne, quesos, truchas papas, etc para distribuir entre los funcionarios corruptos de l Ministerio de Educación.
La Dirección de Gestión Pedagógica puede por si misma constituir una estructura de poder, sin embargo prefiere efectuar alianzas estratégicas con la OAI y la OAJ para tener el respaldo suficiente cuando actúa dolosamente. Esta es la razón por la comparten el Poder Corrupto.
Los especialistas que llegan a las Direcciones de Gestión Pedagógica, generalmente son profesores y directores cuestionados, o expulsados de los Centros Educativos por diversas causas y que por tener la condición de "nombrado" no pueden ser despedidos del sector. Este perfil compatibiliza con los otros ejes de la corrupción.
Las Direcciones Gestión Pedagógica están totalmente deslegitimizadas ante los profesores. La enorme cantidad de denuncias que hicieron llegar a la Comisión de Reorganización, los docentes, padres de familia, gremios como el SUTE Federación Departamental de Padres de Familia, APAFAS, y organizaciones de base de la sociedad civil, demuestra que la población percibe diariamente lo que está pasando en la Organización Educativa del departamento.
Las DGP realizan las coordinaciones con la OAI para capturar a los Directores de los establecimientos educativos e incluirlos en la estructura del poder corrupto.
Este órgano es responsable de la aplicación la acción educativa en los establecimientos educativos. Teóricamente es el órgano de la estructura del sistema educativo que más cerca está del profesor y del alumno. Los funcionarios que trabajan en la Dirección de Gestión Pedagógica ha recibido innumerables ciclos de capacitación en los aportes de distintas pedagogías específicas. Pedagogía de los valores, Pedagogía moral, Pedagogía social, Pedagogía política, Pedagogía de la afectividad, Pedagogía para el desarrollo de la inteligencia, etc; sin embargo no están en condición moral para dar respuestas a preguntas como éstas:
a.    ¿Cómo lograr que nuestras alumnas y alumnos asimilen e internalicen los valores antagónicos a la corrupción?
b.    ¿Cómo lograr que construyan su personalidad moral?
c.    ¿Cómo lograr que se eduquen, formen y capaciten para ser personas sanas e incorruptibles?
d.    ¿Cómo lograr que intervengan activa y creativamente en la sociedad para promover la erradicación de la corrupción y la salud ética de nuestra sociedad?
e.    ¿Cómo lograr que su educación familiar, social, cívica y política se sume a la construcción de un Paraguay incorrupto?
f.     ¿Qué tipos de aprendizajes deben realizar? ¿Aprender qué?

VIII PROBLEMA: LA TITULARIDAD DEL CARGO COMO SIGNO DE INCOMPETENCIA
La baja productividad y calidad de trabajo de los funcionarios del Ministerio de Educación, Direcciones Regionales, órganos Intermedios y de los profesores genera una especia e statu quo originado por los bajos salarios, la ausencia de un control ciudadano y sobre todo por la "estabilidad en el cargo" tomada no en el buen sentido del derecho laboral sino como patente de corso, concretada en una triste frase internalizada en el inconsciente colectivo de maestros y funcionarios de Educación: "El estado hace que me paga y yo hago que trabajo". Si tengo que cumplir con 1200 horas de clases y solo llego a 500 horas, no pasa nada porque no existen normas que midan el rendimiento y calidad del trabajo docente y si existieran tampoco pasaría nada porque la estabilidad en el cargo genera del derecho laboral por sobre el derechos de los niños, niñas y adolescentes.
El personal que labora en la sede del Ministerio de Educación y en sus establecimientos educativos tiene dos condiciones laborales: Nombrados, son aquellos que figuran en las planillas, por tanto tienen todos los derechos laborales que la ley ordena: estabilidad laboral, vacaciones remuneradas, seguro social, indemnizaciones, etc. Los contratados a plazo fijo y a plazo indeterminado, no tienen los derechos laborales de los nombrados o titulares.
Las causales para el despido de los "nombrados" están en la Ley correspondiente y se efectúa mediante proceso administrativo, proceso largo y tedioso. En la visita a las Direcciones Regionales pudimos revisar algunas estadísticas de los procesos administrativos encontrando algunos datos interesantes. Del 100 % de procesos administrativos por abandono de cargo o faltas consecutivas (más de 3 consecutivas , según la norma laboral produce el despido del trabajador) sólo un (01) profesor fue despedido. Del 100 % de procesos administrativos por faltas a la moral e indisciplina, Cero (0) dieron origen a despido. Muchos docentes "procesados por falta disciplinaria" trabajan en los órganos intermedios y en la propia DRE hasta que se resuelva su caso, lo que normalmente demora años. No es raro encontrar a profesores acusados de violación sexual que terminaron como funcionarios en los órganos intermedios.
Los nombrados consideran a la institución educativa como su "territorio" o propiedad. El lema que esgrimen es " El Ministro, los Directores Regionales y los Directores de los órganos intermedios son aves de paso. Nosotros somos los permanentes" Lo singular es que este personal aparece como "nombrados", durante la década pasada, gracias a favores políticos o en base a concesiones logradas en su labor de encubrimiento de las inmoralidades de funcionarios.
Los "nombrados", consolidaron su poder y se expresan orgánicamente y de manera compulsiva a través de sus respectivos Sindicatos . En la sede Regional, el Sindicatos de Trabajadores (nombrados) tiene suficiente poder como para evitar el despido de alguno de sus integrantes a pesar de haber sido comprobada una falta grave. Normalmente se encuentra enfrentada al Sindicatos de Profesores SUTEP porque éste ultimo gremio ha acopiado pruebas de inmoralidad que son denunciadas a través de los medios de información locales.
La máxima aspiración es consolidar la Estructura de Poder Corrupto con sólo titulares para ello la maquinaria asciende y nombra indebidamente a funcionarios de las sedes administrativas.
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       El colapso del sistema educativo nacional tiene como otro de sus orígenes a la estabilidad laboral de los funcionarios y docentes ineficientes.
-       Los Centros Educativos de mayor población escolar están en crisis. Los colegios emblemáticos del Departamento son la expresión más clara del colapso educativo. En muchas ocasiones se han emprendido "reorganizaciones profundas" del Centro educativo incluso por la presión social de la comunidad local y, todas estas reorganizaciones han fracasado porque es materialmente imposible, ni siquiera cambiar de centro escolar a los profesores nombrados causantes de la crisis.
-       Los principales Centros Educativos están con Directores(e) encargados ya que sus titulares "sancionados", no pueden ser reubicados, puesto que docentes y padres de familia no los aceptan por ser docentes "procesados".
-       La estructura de poder corrupto utiliza a los medios de comunicación para "demostrar que en las DRE se efectúan acciones de moralización. El éxito de la gestión regional parece medirse por la cantidad de procesos administrativos, profusamente difundidos por los medios de comunicación masiva, que como señaláramos anteriormente terminan "premiando a los infractores".
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Reorganizar las Direcciones Regionales para restablecer el principio de autoridad sobre la base de un liderazgo ético y técnico que dialogue con la sociedad civil. La reorganización pasa por la desactivación de la estructura de poder corrupto removiendo a los implicados en el accionar de esta maquinaria perversa.
-       Promover un nuevo pacto social regional que para concertar las acciones necesarias a fin de resolver la crisis educativa en todos los niveles y modalidades. Se requiere el apoyo social para evaluar a los docentes, al margen de la estabilidad en el cargo, y remover a aquellos funcionarios y docentes que no cumplan con los estándares de producción y calidad mínimos
-       Fortalecer el diálogo institucionalizado impulsando y fortaleciendo el Consejo Consultivo Participativo de la Región y todos los que estén dispuestos a cooperar con la implantación y aplicación de estándares de calidad del trabajo
-       Tomar las acciones legales y administrativas pertinentes para desarticular la estructura de poder corrupto. Esta es una acción difícil puesto que esta estructura mantiene alianzas y protectores en todos los niveles, incluyendo el MED, el poder judicial y de los medios de comunicación (nos referimos a las personas que reciben los favores de esta estructura corrupta).
-       Se requiere la firmeza de las autoridades educativas para que luego de la reorganización y la aplicación de estándares de calidad del trabajo, se evite la recomposición de la estructura de poder corrupto.
-       Debe evitarse la política de la impunidad. Los maestros del Perú reclaman se investigue la actuación de TODOS los funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación y del Ministerio de manera que se les someta a procesos administrativos disciplinarios. La población espera que la moralización no sea solo una frase, sino que se traduzca en acciones de sanción ejemplar. Se incluye a los funcionarios del MED que están denunciados por su dolosa participación en el Concurso Nacional para cubrir plazas vacantes docentes.
-       Replantear la Nueva Carrera Magisterial Ley Nº 29062 DS  Nº 003-2008-ED y la Ley de profesorado Nº 24029 con una nueva ley  con igualdad de sueldos y  la estabilidad laboral esté vinculada al cumplimiento de un contrato social en el que el cumplimiento de estándares mínimos de calidad educativa sea el requisito principal para mantener la estabilidad en el cargo.
-       Considerar un pacto social por la educación que incluya en control ciudadano de la calidad de la educación nacional.
-       Ampliar la jornada de educación nacional. En una primera etapa en los centros educativos en los que las aulas estén desocupadas en el segundo y tercer turno.

IX  PROBLEMA: LA PERDIDA DEL LIDERAZGO MORAL, SOCIAL Y TÉCNICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS
La pérdida del liderazgo moral social y técnico del Ministerio de Educación ha generado una fractura entre la comunidad educativa y la ciudadanía, haciendo inviable el diálogo pedagógico encaminado a mejorar la calidad educativa en la región. La pérdida del liderazgo moral y social de las Ministerio de Educación, Direcciones Regionales y Órganos Intermedios de Educación está ocasionando que la ciudadanía nacional regional y local consideren poco importante la descentralización de la educación. La Pérdida del liderazgo moral y social de los establecimientos educativos origina frecuentes enfrentamiento entre las comunidades de padres de familia y los Directores, inclusive profesores. Muchos de éstos últimos son expulsados de los colegios y escuelas mediante la fuerza bruta, algunos pintados, rapados e insultados.
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       La Comisión Reorganizadora ha comprobado que la confrontación organizada se da a todo nivel, entre directores y docentes, entre padres de familia y directores, entre padres de familia y docentes, entre estudiantes, entre todos los anteriores y la Dirección Regional de Educación. Asimismo, El Ministerio de Educación y la DRE aparecen desacreditadas ante la ciudadanía, las instituciones de la sociedad civil y los medios de comunicación local. La conducción pedagógica está seriamente cuestionada por estar a cargo de docentes que han desempeñado cargos orgánicos de Especialista en Personal, Jefe de Personal, Jefe de Auditoría, presidentes y miembros de Comisiones de Procesos Administrativos y otras de movimiento de personal, Comisiones reorganizadoras de Centros Educativos e Institutos, que no han cumplido con sus objetivos o que han actuado dolosamente.
-       La incapacidad del MED y de la Dirección Regional para resolver los problemas de fondo en los Centros Educativos ha generado una suerte de control social perverso que afecta la gobernabilidad de estas instituciones. En efecto, los Directores de Centros Educativos e Institutos se enfrentan a dos problemas que condicionan su estabilidad. Por un lado, deben conciliar con los grupos de poder de docentes y padres de familia instituidos en algunos Centros Educativos; y de otro, enfrentar el veto promovido por los medios de comunicación que generan una opinión pública desfavorable hacia el Director acusado, justa o injustamente por irregularidades cometidas en el ejercicio de sus funciones.
-       El veto producido en una Institución Educativa  se extiende al conjunto de instituciones educativas a través de los padres de familia. De manera que hay directores "flotantes" que no pueden desempeñar los cargos para los que han sido nombrados y a los que se les tiene que asignar otras funciones. Un director que ganó el 1er. puesto en el concurso 1999-2000 y los ganadores de la Nueva Carrera Publica Ley Nº 29062 con cuarto Nivel apenas pudo instalarse en su cargo y fue expulsado por profesores y padres, la misma suerte tuvieron  muchos directores.
-       Existen Institutos Superiores Tecnológicos estatales, que han iniciado acción Judicial contra el Ministerio de Educación pretendiendo desacatar la Directiva Nº 021-2002-UFP-DINESST aprobada por RD Nº 452-2002-ED del 03 de abril del 2002 , uno de cuyos artículos dispone que los procesos de Admisión en IST públicos se realizarán una sola vez al año. Los demandantes exigen un segundo examen de admisión aduciendo que la medida afecta el presupuesto institucional y particularmente a profesores y alumnos. Es evidente el proceso de elitización que promueven estos ISTs públicos mediante el cobro de cuotas de ingreso, matrícula, y multas por desaprobación y repitencia, así como por la convocatoria a dos exámenes de admisión al año, lo que viola el principio constitucional de GRATUIDAD DE LA ENSEÑANZA. La gestión se realiza con los cánones del sector privado, los recursos propios obtenidos de los estudiantes sirven para remuneraciones y capacitación a docentes, mejora de la infraestructura y equipamiento. Lo más grave y que no ha resuelto debidamente la Dirección Regional es la conducta de desacato de los Directores de estos Instituciones Educativas.
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Restablecer el principio de autoridad pedagógica en los establecimientos educativo de todos los niveles, en base a un liderazgo ético y técnico que dialogue con la sociedad civil.
-       Tomar las acciones legales y administrativas pertinentes en el caso de los ISTs que vienen distorsionando el principio de gratuidad de la enseñanza y pretenden –vía judicial – obtener la licencia para desacatar las normas emitidas por el MED.
-       Recomponer de inmediato el Equipo de la Dirección Técnico Pedagógica que incluya al actual Director del Área y a los Especialistas nombrados.
-       Reestructura el Sistema Educativo Nacional transfiriendo a la Regiones Educativas todas las funciones de licitaciones y el 90 % del presupuesto de supervisión y monitoreo que actualmente tiene el Ministerio de Educación.

X PROBLEMA: LA PÉSIMA CALIDAD EDUCATIVA, MEDIDA POR LOS LOGROS COGNITIVOS REALES DE LOS ESTUDIANTES, ESTÁ EN RELACIÓN CON LOS NIVELES DE CORRUPCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL.
Las necesidades de los niños, adolescentes y jóvenes incorporados al sistema educativo formal, no son tema prioritario para la estructura de poder corrupto porque sencillamente no son reconocidos como el elemento sustantivo del sistema y por tanto, el sistema no puede producir satisfactores adecuados.
La Institución Educativa Pública si forma en valores porque si respeta a sus educandos, lamentablemente los gobernantes cometen actos de corrupción que son percibidos por la ciudadanía que impiden generar un sentido de convivencia con el clima de confrontación en el que vive.
Si bien es cierto que la ineficiencia del sistema tiene su base en el bajo sueldo de los profesores que se encuentran en  la ley 24029   y actualización de los docentes y el estado deplorable de las instalaciones en términos de infraestructura, equipamiento y materiales educativo, no se puede ignorar en la nueva Carrera Publica Ley  Nº 29062 que el incumplimiento de las horas cronológicas de enseñanza, las reiteradas tardanzas e inasistencias de los docentes, feriados escolares, el entrenamiento para el desfile de Fiestas Patrias, la frecuente salida de los niños a las calles para solicitar óbolos pro instituciones, o manifestar alguna posición (contra el tabaquismo, contra la deforestación, etc en Junín) de las 1200 a las que están obligados, deben  cumplir las horas cronológicas  establecidas en su resolución, ya que no pertenecen a la horas pedagógicas de 40 a 45 minutos..
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       El mandato constitucional que convierte a la persona humana en el fin supremo del Estado, y la política educativa del Ministerio de Educación que establece la centralidad de los sujetos: niños, niñas, púberes, adolescentes y jóvenes a los que sirve el sistema educativo, no se expresa en los documentos técnicos ni en la práctica institucional de la Dirección Regional. Ello explica, la carencia de un diagnóstico técnico de las necesidades educativas de la región que permitiría reconocer las potencialidades y debilidades del ámbito, para reflexionar y actuar sobre las características propias de los educandos en las distintas localidades y Centros Educativos.
-       El liderazgo pedagógico regional no existe, a nivel de docentes y en la DRE. Los resultados de la Encuesta sobre "Percepción de la calidad Educativa" aplicada por el Consejo Participativo Regional a pedido y en coordinación con la Comisión Reorganizadora, identifica como primer factor atentatorio de la calidad de la educación, Al Ministerio de Educación, los funcionarios de las DRE y Órganos Intermedios, a los Directores de los Establecimientos Educativos y al final de la cadena, al profesor de aula
-       Asimismo, sólo el 2% de los encuestados (220) considera que los establecimientos educativos ofrecen una formación adecuada.
-       En las Instituciones Educativas de Primaria, Secundaria y Politécnicos, todo dice que los alumnos si son prioridad, salvo algunas excepciones. Las visitas realizadas demuestran que no cuentan y/o no trabajan con sus Proyecto Educativo Institucional PEI y Proyecto Curricular del Centro Educativo-PCC. El grado de des actualización y desmotivación de la mayoría de los docentes, las bajas remuneraciones, de los profesores de la ley  Nº 24029 así como la carencia de recursos didácticos y materiales para desarrollar su labor, el deterioro de instalaciones físicas en términos de limpieza, orden y seguridad, son tan deplorables que agreden psicológicamente a los alumnos.
-       Las vivencias que construyen la personalidad de los escolares en las Instituciones Educativas  se describen con la presentación de 4 casos observados durante la intervención de la Comisión Reorganizadora:
Caso 1. Institución Educativa  XXX. 3,028 alumnos, 156 docentes. Estrato social atendido muy pobre. Director encargado. Hacen 3 semanas se ha producido el robo de 48 discos duros de las computadoras. Los padres de familia han tenido que tomar el local para que la Dirección Regional resuelva el problema. Cuando se les preguntó a los alumnos de 2º qué le pedirían al Ministro de Educación, respondieron: "que averigüe quién robó las computadoras y las devuelvan". La Comisión de Reorganización ha recibido otras denuncias de robos de equipos y maquinaria en otros Centros de variante técnica- no resueltos. Los alumnos denunciaron a la Comisión Reorganizadora que algunos profesores no asisten a las clases, otros de la nueva Carrera Pública Magisterial  Ley 29062 no se ven las mejoras de la calidad educativa estipulados en su ingreso a la carrera Pública Magisterial

Los actos de indisciplina de algunos estudiantes, producto de la crisis institucional (pedagógica, administrativa e institucional), expresada en:

-       Uso de arma punzo cortante en agresión estudiantil.
-       Algunos estudiantes comprometidos en pandillaje delictivo, encontrados en redadas policiales.
-       Actos de violencia adolescente y juvenil de algunos estudiantes, después del partido futbolístico con el colegio "rival"

Caso 2.Institución Educativa YYY, 4,000 alumnos. Director Encargado. Las instalaciones administrativas están bien cuidadas pero los servicios higiénicos para alumnos, aulas y biblioteca están en estado deplorable, hay desorden y falta de higiene. Aquí nos reunimos con los alumnos del Municipio Escolar quienes informaron que su principal problema es de seguridad, hay violencia creciente entre grupos de alumnos al interior del Centro, pero es más grave la violencia en los alrededores, los estudiantes son asaltados por otras pandillas al ingreso y salida de clases. Ni la Policía local ni la Dirección Regional han atendido el problema, los padres se han organizado para formar piquetes de seguridad para defender a sus hijos. En la Institución Educativa  se han encontrado casos de alcoholismo y drogas entre niños; intentos de suicidio y permanentes problemas de acoso sexual por parte de alumnos mayores.
Caso 3. Institución Educativa  ZZZ, 767 alumnos y 20 docentes. Director nombrado, ejerce liderazgo pedagógico. Diariamente efectúa supervisión en todas las aulas. Conversa y conoce a los alumnos y profesores. Se reúne constantemente con los padres de familia. Los estudiantes son el centro del quehacer institucional, la actual gestión tiene una clara ascendencia entre los docentes, padres de familia y en la comunidad. Ha extendido el espacio educativo desde el Centro Educativo hacia el exterior. El Director ha logrado constituir un excelente equipo de docentes; sin embargo es consciente que la Estructura del Poder Corrupto puede desarticularlo en cualquier momento, "por razones administrativas".
Caso 4. Instituto Superior  Tecnológico  XXX, 1,200 alumnos. El Director está sumamente cuestionado por el Sindicato de Profesores que lo acusa de malversación de los fondos económicos y la expedición de certificados de capacitación docente a participantes fantasmas. Todos saben que este Director ha sido nombrado por la Estructura de Poder Corrupto. Los alumnos expresan que el 90 % de los egresados están sin ocupación. Sólo un 10% de los profesores expresa un compromiso con la tarea educativa y entiende la necesidad del cambio del IST. La institución sirve como albergue de los Especialistas y personal administrativo expulsados de la DR. Hay evidencias de un mal manejo de la economía y de los recursos. Estos no se destinan a fortalecer y dinamizar el ámbito académico. No hay interés por superar el ámbito problemático a partir de planes y proyectos que deben ser evaluados constantemente.
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Elaborar el diagnóstico de las necesidades educativas de la región para orientar y asegurar la pertinencia del Plan de Desarrollo Educativo de la DRE.
-       Difundir en forma sistemática y a través de todos los mecanismos y medios posibles la concepción y la política educativa del Estado que coloca como eje al educando y el desarrollo de los valores éticos y la convivencia social.
-       Implementar un nuevo modelo emblemático de las Instituciones Educativas alternativo a los grandes Colegios, estableciendo el número máximo de estudiantes que pueden ser debidamente atendidos.
-       propuesta regional Elaborar una de desarrollo de la Educación para los emprendimientos y el trabajo en todos los niveles educativos.
-       Coordinar con el director para que los Profesores que se encuentran en la nueva Carrera Pública Ley 29062 después de la 1 hasta las 2 laboren administrativamente para justificar el sobre pago. Igual manera los Profesores del turno Tarde 7 hasta las 8 trabajos Administrativos para justificar el sobre pago.
-       Creación del Sistema Nacional de Supervisión destinado a monitorear el avance del currículo nacional.
-       Incrementar los sueldos a los profesores de la ley 24029
-       Implantar un agresivo Programa Nacional de mejoramiento de la capacidad de comprensión de la lectura y racionamiento matemático de los alumnos de Inicial, primaria y secundaria.
-       Articular los Programas nacionales de Alimentación con las necesidades de los niños y niñas de forma tal que se instituyan los desayunos y almuerzos escolares. Priorizar la erradicación total de la desnutrición y la tuberculosis en los niños y niñas del Perú.
-       Incrementar el gasto en educación de manera que al año 2012 se haya logrado una inversión por estudiante que llegue al promedio andino, por lo menos.
XI PROBLEMA:POBRE DESEMPEÑO DE LA BUROCRÁTICA DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL
La burocracia del sistema educativo debiera contribuir a generar cultura cívica y desarrollo moral; sin embargo, observamos que lamentablemente esta noble misión se ha convertido en medio eficaz para mantener la estructura de corrupción que tiñe a todo el sistema educativo.
El aprovechamiento personal, sin ninguna preocupación por los maestros y menos por los niños crea una cultura organizacional perversa, cara e ineficaz. En esta situación, la cultura elabora la identidad de instituciones educativas corruptas, carente de valores de orientación y de propósitos.
Los archivos de la Instituciones  Educativas están repletos de palabrería sobre la misión, visión, objetivos y de toda la jerga técnica sobre planeamiento estratégico elaborada por algún inspirado funcionario, pero los buenos propósitos escritos no sustituyen la cultura subyacente, fragmentada y mercenaria de las instituciones educativas. La abundante literatura que sobre la cultura organizacional de los establecimientos educativos, existe en las bibliotecas escolares no resuelven preguntas elementales: ¿cómo piensa el Director de un establecimiento educativo?, ¿cuáles son las motivaciones del profesor? ¿qué de común tiene un profesor de Puno con otro de Tumbes? . El gran error de la planificación educativa es suponer que todos los establecimientos educativos (profesores, alumnos, burocracia regional y local, en suma realidad educativa) son homogéneos.
La organización y desempeño de los órganos normativos de línea del Ministerio de Educación, las Direcciones de Gestión Pedagógica de la DRE carecen de una concepción y propuesta pedagógica coherente con las necesidades de reforma del sistema educativo. Está organizada en función a las características y necesidades de los funcionarios que alberga y no a los lineamientos pedagógicos y prioridades educativas nacionales y regionales. Los resultados de su trabajo en las instituciones educativas, de los distintos niveles y modalidades, demuestra la incompetencia de estos órganos. Su quehacer diario se reduce a la producción de documentos justificatorios de su permanencia.
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       No están definidas en forma colectiva los valores y estándares éticos de cada instancia de la estructura organizativa del Sector Educación
-       La estructura de Poder Corrupto impide que los funcionaros del Sistema Educativo garanticen que los valores y estándares éticos sean asumidos por ellos y conocidos por la ciudadanía.
-       No existe un modelo de supervisión del cumplimiento de los valores y estándares éticos en el funcionamiento del sistema educativo
-       No existen antecedentes de sanciones ejemplares contra algunos  funcionarios, Directores  corruptos ó los ladrones de los fondos educativos , y los profesores de la nueva Carrera Publica Ley Nº 29062   No se ven mejoras en la calidad de enseñanza los resultados son los mismos con los profesores de la Ley 24029 siendo un vil engaño  con altas remuneraciones cuando no se logra la excelencia educativa-
-       No existe el control ciudadano sobre el comportamiento de los funcionarios de Educación
-       La organización de la gestión pedagógica a nivel nacional no guarda correspondencia con las prioridades educativas. En el Ministerio de Educación trabajan más de 800 personas para producir normas educativas que no llegan a articularse con las normas propias de las Direcciones Regionales. En las Direcciones Regionales, por ejemplo hay 8 especialistas dedicados desarrollar los planes de tutoría y prevención integral así como a recreación, educación física y deportes. Hemos encontrado a un especialista que se ocupa de buscar "escenarios y talentos deportivos" y otro a establecer contactos con instituciones para buscar auspicios a los eventos deportivos. No hay especialistas asignados especialmente a Alfabetización y Educación Rural.
-       En cuanto al perfil de los especialistas, es evidente que la DGP no tiene decisión en la selección de los especialistas en base a perfiles técnicos claramente definidos y a los requerimientos de los diversos programas y proyectos que el Ministerio de Educación implementa. Hay un núcleo de experimentados docentes que han ejercido cargos de directores de Institución Educativa,  cargos administrativos en las áreas de Personal, Auditoría, Programación, incluso hay ex encargados de la DRE y DGP afectados en algunos casos por el desprestigio y la sospecha. Al lado de ellos hay docentes destacados por distintos motivos desde las Instituciones Educativas, entre los que se puede apreciar a jóvenes en condiciones de construir un liderazgo ético y técnico.
-       El trabajo de monitoreo y supervisión a las Instituciones Educativas realizado por la DGP a través de los especialistas no está documentado, no hacen uso de instrumentos de acopio de información: Ficha de monitoreo de la práctica pedagógica, Ficha de gestión del aula laboratorio, Ficha de asistencia pedagógica al docente en el aula, Ficha de uso de materiales educativos, Actas de visita, etc. Asimismo no hay documentos que dan cuenta de las recomendaciones para subsanar observaciones.
-       La DGP carece de una propuesta pedagógica integral. Asimismo, la Comisión Reorganizadora ha recibido información sobre la falta de veracidad de las visitas a las Instituciones Educativas. De otro lado, es notorio el intenso activismo de los especialistas para realizar actividades, eventos, talleres, concursos, al margen de los objetivos estratégicos del Ministerio de Educación, lo que al parecer forma parte de la personalidad cultural de la región.
-       El impacto de la intervención de la DGP en los Centros Educativos es pobre, no absuelve adecuadamente las consultas técnicas, no atiende las especificidades de cada institución, y muestra indolencia ante los innumerables problemas generados en las instituciones educativas. El trabajo rutinario absorbe a la DGP, no hay informes de análisis y evaluación periódica de los diversos programas y proyectos, mucho menos propuestas e indicios de acciones de medición de la calidad educativa. Por ejemplo los Institutos no cumplen con enviar a la DRE las nóminas de matrícula por cada alumno lo que permitiría verificar si se están otorgando títulos a personas que efectivamente han hecho toda la carrera. La Comisión de Reorganización ha recibido información en el sentido de que se venden títulos.
-       La DGP no tiene elaborada la Directiva para construir una currícula local, provincial ni regional, de acuerdo a su realidad, lineamientos que deben servir para la elaboración de las carpetas de trabajo, proyectos educativos y/o unidades de aprendizaje.
-       No existe en la DRE un laboratorio de materiales didácticos con recursos naturales de la región.
-       En los Centros y Programas Educativos se continúan con los métodos de aprendizaje como el dictado en los cuadernos, memorización y los criterios de evaluación no pasan de ser pasos orales, paso escrito y evaluación bimestral. Quizá esta sea una de las causas del bajo rendimiento de los alumnos en lenguaje y matemática.
-       Algunos Instituciones Educativas  privados han dejado de impartir los cursos de Educación Cívica, Religión, Educación Artística, Psicología, Economía para dar paso a las Matemáticas con la finalidad de mecanizar a los alumnos para el ingreso a las universidades cuyos cupos son mínimos colaborando así a la frustración de las grandes mayorías de alumnos.
-       La desorganización en los juegos deportivos escolares cuya duración es máximo de 15 días al año dejando de lado el verdadero objetivo de estos eventos; aún más estos certámenes son alicientes para que los profesores en complicidad con alumnos y padres de familia aprendan a falsificar documentos de identidad.
-       Dos limitaciones claves de la crisis educativa son la comprensión de lectura y el razonamiento matemático de los alumnos. Temas totalmente ausentes en el Sistema Educativo, porque no existen planes reales y financiados para atender estas urgencias
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Desarrollar y ejecutar una moderna concepción de Gestión Pedagógica, entendida como un proceso articulador, movilizador y facilitador del mejoramiento de la calidad de la educación con equidad, para todos los niveles y modalidades que atiende la región.
-       Ejecutar un proceso de reingeniería de la Dirección de Gestión Pedagógica que permita generar el liderazgo necesario para conducir los procesos educativos en el ámbito geográfico, social y cultural
-       Recuperar la credibilidad de la DGP asignándole un Director y especialistas de intachable conducta funcional y el perfil técnico establecido por los diversos programas y proyectos que ejecuta el MED. Los especialistas que han desempeñado cargos administrativos relacionados con movimiento de personal y auditoría deberán ser rotados a otras unidades orgánicas.
-       Definir las estrategias y mecanismos necesarios establecer una nueva relación de la DGP con los Centros Educativos, teniendo como eje ordenador la centralidad de los educandos.
-       Diseñar un Programa Nacional financiado para revertir la crisis de la comprensión de la lectura y el razonamiento matemático.
XII PROBLEMA: Crisis de Autoridad de los Directores de Centros y Programas Educativos.
Es noticia cotidiana de los medios de comunicación presentar padres de familia tomando por la fuerza los establecimientos educativos pidiendo la destitución de los Directores o Directoras de los establecimientos educativos. Se ha visto escenas bochornosas que presentan a Directores insultados, pintados y maltratados. ¿Porque son frecuentes estas escenas? ¿Por qué los Directores son sancionados de esta forma?.
No siempre la protesta de los padres de familia tienen fundamentos valederos. En nuestra visita a la DRE de La Libertad pudimos atender a un grupo de padres de familia exaltados que pedían la destitución de la Institución Educativa XXX. Después de largas conversaciones quedamos convencidos de que el Director no se llevaba bien con los profesores del colegio. Era exigente en cuanto al cumplimiento de los horarios, la transparencia del uso de los recursos propios, la disciplina escolar. La toma del local escolar se origina porque el Director había organizado el expediente administrativo para sancionar a una profesora que un día abandonó su aula sin comunicar al Director. Esta profesora que tiene ascendencia con los padres de familia en represalia organizó la protesta con el apoyo de otros docentes que sentían que el director era "demasiado exigente".
El Director del establecimiento educativo es el cargo fundamental de la estructura del Sistema Educativo Nacional. De él depende que el establecimiento funcione con normalidad, cumpliendo los nobles propósitos de la educación, sin embargo la política educativa no toma en cuenta la importancia del cargo de Director de un establecimiento educativo.
En otras dos oportunidades también tomamos conocimiento de Directores que habían sido echados de sus puestos por ejercer su autoridad en un ambiente en el que la honestidad sobra. En la  huelgas sindicales, son muchos los casos en los que Directores se han enfrentado a la furia sindical para hacer respetar el derecho de los niños a recibir clases.
Los casos anteriores no quita que existen Directores que son denunciados por los padres de familia por actos de corrupción comprobados, quizá estos casos sean los que más abundan. También podemos enumerar una lista de defectos de los Directores, entre otros: pocas aptitudes, experiencia gerencial insuficiente, incapacidad para establecer prioridades, falta de motivación. Pero, ¿el bajo rendimiento gerencial de los Directores es culpa de los propios Directores? . Nuestra percepción del problema nos indica claramente que es el Ministerio de Educación el responsable del bajo rendimiento de los Directores y de no rescatar y valorar el liderazgo de estos funcionarios. El liderazgo del Director es un tema crucial para atender el tema de la calidad educativa, que pasa por contar con Directores más competitivos, eficientes y capaces de dar mucho de si para conseguir los objetivos educacionales
INDICADORES DEL PROBLEMA.
-       Muchos Directores de Centros y Programas Educativos han perdido autoridad, hasta el punto que no son reconocidos ni recibidos en su plantel ni en otros. En esta situación Existen dos tipos de Directores. Los que son retirados de la Dirección por ser competentes, honestos, exigentes de la disciplina de los alumnos y profesores; los que no permiten la inasistencia de profesores y alumnos, los que sancionan a los profesores que llegan ebrios al plantel. A estos Directores la DRE no los apoya y aceptan fácilmente la presión de los profesores y sus sindicatos. El otro tipo de Directores son los malversadores de fondos, los incompetentes para asumir la Dirección de un plantel y por tal razón son expulsados por los padres de familia.
-       El Ministerio de Educación no tiene una política destinada a valorar la expectativas del cargo: "Director de Establecimiento Educativo". En las reuniones con los Directores se ha observado claramente la voluntad de asumir el cargo con muchos deseos de trabajar eficientemente, desean aceptar los retos que implica el cargo, pero reclaman con sobrada justificación el decidido apoyo del Ministerio de Educación.
-       No se cuenta con un Programa de capacitación en Gestión Gerencial  de establecimientos educativos.
-       Muchos Directores actúan al margen del D.S. Nº 007-2001-ED y a la R.M. Nº 168-2002-ED, Normas de gestión y desarrollo educativo.
-       La Institución Educativa  con excesivo crecimiento de metas de atención y ocupación, resultan ingobernables.
-       Arraigo de un grupo de Profesores con antecedentes negativos, que amparándose en el Sindicato generan conflictos con la Dirección del Plantel.
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Replantear el modelo organizacional de las Instituciones Educativas  con más de 3,000 alumnos.
-       Los cursos de capacitación, destinados a fortalecer la gestión directiva, tercerizados por el MED, han fracasado. Se requiere replantear la modalidad y contenido de estos cursos para Directores.
-       Evaluación periódica sobre el desempeño laboral de Directores  y Sub Directores, Y Sub Directores Administrativos con nuevas normas y criterios establecidos por el Ministerio de Educación para efectos de ratificación cada 3 años de acuerdo a ley.
-       Elaborar y disponer la aplicación de un nuevo Reglamento de Evaluación de Directores, Sub Directores, Sub Directores Administrativos, cada 3 años. En caso de salir desaprobado retornar como profesor de aula.
-       Elaborar y aplicar las políticas educativas que fortalezcan la autoridad del Director y mejore su imagen ante la opinión pública.

XIII EL PROBLEMA: LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTÁ AL BORDE DEL COLAPSO
La gestión educativa es el reflejo de la forma como los establecimientos educativos piensan y operan, exigiendo entre otros aspectos: un funcionario con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos educacionales un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. En este sentido, gestión educativa se caracteriza por tener un estilo anárquico, cuyos rasgos fundamentales son la improvisación, la rutina, el desorden, el inmediatismo y el voluntarismo, el chantaje, la coacción y el beneficio propio, en desmedro de la eficiencia, la eficacia institucional y logro de los objetivos educativos.
No está basada en premisas de gestión moderna
La Comisión de Reorganización de las Direcciones Regionales tuvo la oportunidad de reunirse con especialistas que efectuaron la evaluación de la cultura organizacional de las DRE , encontrando que la propia DRE y los Órganos Intermedios no actúan ni están orientados hacia los avances tecnológicos, sus procedimientos e instrumentos de gestión datan desde hace dos décadas, el Escalafón Magisterial se atiende manualmente al igual que los subsistemas de gestión pedagógica e institucional. Lo único que se tiene computarizado son las planillas. Los manuales de funciones son tan obsoletos que pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde una perspectiva más general, los procedimientos sustantivos del proceso administrativo de la educación como: la supervisión, la administración del currículo, la evaluación pedagógica, etc. son la expresión de una realidad cultural, que está lejos del cambio, social, económico y tecnológico. Están encerrados en los límites de la mediocridad, con ideas y conceptos superados hace más de tres décadas.
Hoy en día es necesario que las organizaciones educativas diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación
públicas, como privadas, que estén dispuestas a cambiar.
Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico.
Plantear alternativas estratégicas a la gestión de
recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       El Plan Estratégico de la DRE y el Plan Operativo Institucional no resisten un análisis de consistencia técnica. Se percibe algunas carencias e incongruencias de los planes, hay ausencia de una complementariedad recíproca entre estos instrumentos de gestión. Las actividades de la DRE están diseñadas al margen de los objetivos estratégicos del Ministerio de Educación.
-       Subyace una cultura de la no calidad expresada en las acciones rutinarias de los trabajadores de la DRE caracterizado por el dispendio de los recursos del Estado, poco interés en conocer y aplicar la normatividad legal y administrativa, incurrir en negligencia por ignorancia de los procedimientos de la distribución de los recursos generando el caos, desorden, las actividades se ejecutan sin un tratamiento innovador que cualifique la gestión, otros trabajadores de la DRE incurren en negligencia y haciendo uso del poder benefician a terceros llegando a constituir ilícitos penales.
-       La improvisación, la mediocridad y la baja calificación profesional es una constante en la DRE, que amerita contar con un SISTEMA DE CAPACITACION PERMANENTE, que sea consustancial a Plan de mejora contínua de la calidad del servicio.
-       La deficiente y débil formación profesional de los docentes egresados de las facultades de educación y los IST, constituye otro factor determinante en la caracterización del problema. Este rasgo se expresa en la baja calidad de los aprendizajes de los alumnos, consecuentemente en la decreciente calidad de la educación.
-       La mayoría de los Directores Regionales de Educación de la última década, han incurrido en grave falta ya sea por la negligencia en el desempeño de sus funciones o por el abuso de autoridad, la prevaricación y el uso de la función con fines de lucro: En los 20 años pasados, la educación se convirtió en un expediente más de la demagogia autoritaria para imponer un orden autocrático. Los ex Directores Regionales son co- responsables de que los niveles de la calidad educativa descendieran al punto que el Perú ocupa los últimos lugares en el contexto latinoamericano.
-       La gestión educativa en las DRE no es una estrategia fundamental de desarrollo, que impulse la democracia, la equidad, la competitividad y la reforma del Estado.
-       No existe una real descentralización y regionalización del sistema educativo toda vez que el Ministerio de Educación sigue administrando directamente cientos de establecimientos educativos ubicados en Lima Metropolitana.
-       La sumatoria de todos los factores descritos conllevan a tipificar como una situación de alto riesgo de la Dirección Regional
SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Debe iniciarse por un proceso de concientización, compromiso y práctica de la cultura del cambio se debe quebrar el paradigma de la rigidez, la improvisación, la incompetencia, ideando ideas – fuerza transformacionales que posibilite cambiar significativamente de la lentitud a la celeridad, de la improvisación al trabajo planificado, de la inercia a la actividad productiva, de la monotonía a la innovación, de la reacción a la proactividad.
-       La DRE debe diseñar una estrategia de trabajo que genere cambios cualitativos en los valores y actitudes de los trabajadores de la DRE sustentados en la honestidad, honradez, equidad, justicia, democracia y lealtad.
-       La Gerencia Estratégica debe ser el estilo de gestión que viabilice la aplicación de una REINGENIERIA de los procesos y procedimientos de la toma de decisiones. Es fundamental incorporar en el accionar cotidiano de los trabajadores de la DRE, la aplicación de una CULTURA DEL CAMBIO que comprendan la urgente necesidad de incorporarse en un mundo moderno competitivo, que exige eficiencia, eficacia y efectividad; que supere la parálisis paradigmática, modifique sus estereotipos y actitudes reactivas.
-       Es necesario que todos los trabajadores de la DRE interioricen una CULTURA DE CALIDAD, que conlleve a una mayor celeridad en las decisiones, confiabilidad y competitividad en todo el accionar de la gestión educativa. El nuevo paradigma del trabajo debe sustentarse en definir las reglas y los límites para obtener el éxito, que la cultura de calidad se base en dos elementos esenciales "Hacer bien las cosas desde el principio" y "Hacer uso del sentido común".
XIV:PROBLEMA: EL BUROCRATISMO CORRUPTO DEL SISTEMA EDUCATIVO
Existen diversos factores que contribuyen a la génesis de la Estructura de Poder Corrupto, como son: los bajos ingresos de los profesores y empleados públicos que laboran en el sistema educativo nacional, la ausencia de supervisión, la inoperancia de los programas de capacitación tercerizada, la falla en procedimientos contables que impiden detectar apropiaciones indebidas y el incremento de la burocracia en el Ministerio y en las Direcciones Regionales de Educación. Es importante aclarar que no es la burocracia en sí la causa de posibles actos corruptos, sino que en el sistema educativo nacional la corrupción tiende a debilitar o perpetuar la debilidad de la burocracia Ministerial y Regional.
La burocracia en el Sector Educación no es un medio de control de la corrupción sino un producto de ésta (corrupción). Lo que ocurre es que el Ministerio y el Gobierno Regional permite ya sea por omisión o por propia voluntad pequeñas transgresiones diarias en la relación Ministerio - Región Educativa; Región Educativa - Órganos Intermedios; Órganos Intermedios - Centros Educativos . Las relaciones de las burocracias, favorece la aparición de un continuo de corrupción cuyos efectos a corto plazo son pequeños, pero que a largo plazo son nefastos para la sociedad.
Por otra parte, la posibilidad de que se produzcan actos corruptos se incrementará si el marco institucional o las normas establecidas por el Ministerio de Educación y los Gobiernos Regionales no establecen los mecanismos y medios de cumplimiento obligatorios adecuados para evitar que los funcionarios de dichas reparticiones perciban mayores ventajas en infringir las normas que en cumplirlas.
El mecanismo de la estructura de poder corrupto es semejante al mecanismo que regula el mercado. Esto es, que los factores que se enfrentan a la posibilidad de violar las normas y leyes hacen un cálculo de costo beneficio, y de cuyos resultados depende que la corrupción prevalecerá siempre que sea rentable. No se delinque para perder.
La autoridad educativa corrupta ve a su cargo como un negocio cuyo ingreso intentará maximizar. El cargo se convierte, por lo tanto, en una unidad "maximizadora". La dimensión de sus ingresos depende de la situación del mercado y su talento para encontrar el punto de ganancia máxima en la curva de la demanda.
INDICADORES DEL PROBLEMA
-       Todas, excepto la Dirección Regional de Puno, son laberintos de pasillos y oficinas precarias con poca luz y un gran hacinamiento de mesas, cajones, papeles y personas . Es patético el espectáculo que se ofrece a la vista cuando se ingresa a una de estas oficinas, parecieran que están diseñadas adrede para atormentar a los profesores. A la insuficiencia del ambiente físico se agrega el hacinamiento de empleados. En un ambiente de 4 m2 se alojan entre 8 a 10 personas, incluso algunas trabajan de pie ( es el caso de un profesor reubicado de una escuela donde fue acusado de apropiación ilícita de los fondos de la Asociación de Padres de Familia).
-       Cada empleado de la Dirección Regional "inventa" su trabajo para justificar su sueldo, de allí que los procedimientos sean engorrosos, lentos y caros. A un maestro le resulta una agonía tramitar, por ejemplo, su cese. Tiene que ir y venir a la sede Regional un promedio de 10 a 15 veces al mes. El sabe que si quiere que su expediente avance tiene que necesariamente tocar las puertas de la EPC.
-       Todos los años, las comunidades campesinas de los lugares más apartados de la Región hacen su peregrinaje hacia la sede Regional en busca de plazas para atender a sus hijos, la respuesta es la misma: "no hay" e irónicamente quien da respuesta es un docente supernumerario.
-       El Cuadro de Asignación de Personal (CAP) de la Dirección Regional de Educación prevé plazas orgánicas; sin embargo, la realidad es otra, por lo menos en cada Región existe un 50 % de personal superior al que señala el Cuadro de Personal entre nombrados, contratados, destacados, reubicados y practicantes.
-       Es interesante leer un informe que encontramos entre los miles de papeles de la Dirección regional, referido a un estudio de "Racionalización Administrativa y la carga de Trabajo":
-       La carga de trabajo de la DRE, registrada al año 2001 y la proyectada a Diciembre del 2002 (número de expedientes ingresados por Mesa de Partes) es poco significativa en relación al número de personas que "trabajan en la DRE". Se ha observado innecesarios pasos en los procedimientos.
-       La Oficina de Auditoria Interna concentran el 80 % de los expedientes ingresados por Mesa de Partes, convirtiéndose de esta manera en el órgano con más poder en la DRE. Lo interesante de esta observación es que esta Oficina tiene embalsados expedientes que datan de 3 a 4 años y que por efecto de la ley muchos han prescrito sin la atención debida. Algo parecido, en menor volumen ocurre con la Oficina de Asesoría Legal.
-       Existen Oficinas con tres empleados de planta y 22 destacados, la mayoría de Instituciones Educativas.
-       Los procedimientos establecidos el Manual de Organización y Funciones de la Dirección Regional no se cumple porque sencillamente los trabajadores crean sus propios procedimientos convirtiendo a la Dirección Regional en una jungla en la que todos "hacen que trabajan".
ACCIONES CORRECTIVAS
-       Se requiere la inmediata aplicación del DS.015–2002-ED y consecuentemente la racionalización de procedimientos y de personal de la Dirección Regional.
-       La autonomía de los establecimientos educativos es una de las mejores formas de desterrar la Estructura del Poder Corrupto; sin embargo debe estar claro que esta autonomía no tendrá el impacto esperado si no va acompañada de la transferencia de los recursos económicos necesarios.
-       Se requiere con urgencia cambiar el modelo perverso de financiamiento de la oferta por el de financiamiento de la demanda : Esto significa que la transferencia de los recursos económicos debe llegar directamente a los establecimientos educativos.
XV PROBLEMA: EL CONCURSO NACIONAL DE LA NUEVA CARRERA PUBLICA MAGISTERIAL Y LOS    NOMBRAMIENTOS  DOCENTES: FUENTE DE IRREGULARIDADES E ILEGALIDADES PENADAS POR LEY
EL PROBLEMA: El Magisterio Nacional se ha visto envuelto en graves problemas de corrupción a raíz del Concurso Nacional de la nueva Carrera Pública Magisterial y los Nombramientos Docentes. A consecuencia de este proceso se han producido en el país, paros laborales, toma de locales, quema de los exámenes, miles de reclamos y expedientes pendientes de atención, malversación de millones de soles por haber otorgado nombramientos en plazas no presupuestadas, entre otros.
INDICADORES DEL PROBLEMA
(Entrevista a una Presidenta de la Comisión Regional de Concurso de Nombramiento Docente)
¿Han existido problemas de corrupción durante el desarrollo del Concurso Nacional de Nombramiento en la Jurisdicción Regional?
Respuesta: si han existido graves problemas de corrupción venta de las respuestas de las evaluaciones a concurso a la nueva carrera pública Magisterial y para nombramiento de Profesores (huelgas, paros, manifestaciones, toma del local de la DRE, quema de los exámenes, juicios a los docentes, indignación de la colectividad, intervención de la Procuraduría y Defensoría del Pueblo. Advertimos que aún no han terminado los problemas porque a la Dirección Regional de Educación siguen llegando maestros que reclaman derechos conculcados, las maestras siguen llorando en las puertas de la DRE reclamando sus puestos de trabajo. Se ha visto incluso intentos de suicidio de maestras. No estamos exagerando, porque incluso si usted observa, en el propio MED, actualmente existe una Oficina creada solamente para atender los miles de reclamos (a la espalada de la Cafetería) donde maestros y maestras claman por justicia"
¿Cuáles son los indicadores específicos del problema que figuran en el Informe de la Presidenta? Debe haber (Informe Final de la Comisión Central de Nombramiento Docente),  Pero no No existe
-       Por los medios de comunicación en los diferentes Departamentos se capturaron a personas con las respuestas de las evaluaciones a la Nueva  Carrera Publica Magisterial, que eran autenticas y reales con las respuestas correctas. Creando malestar en la ciudadanía por los actos de corrupción originados por funcionarios del Gobierno.
-       Doctora XXX, quien conjuntamente con el Director Regional de Educación, no denunciaron  a la Comisión que envíe los oficios a la Fiscalía de la Prevención del Delito y Oficina de Auditoría Interna, para que sean partícipes de la investigación de las anomalías que se encontraron al momento que asumió al cargo la cuarta comisión de nombramiento docente presidida por XXX. Así mismo, la representante del Ministerio de Educación  Participación de los Directores de los Centros Educativos y Coordinadores de ADE en el concurso de nombramiento con conocimiento parcial de las normas legales por falta de capacitación adecuada.
-       Las normas legales establecidas para el nombramiento docente se dieron en diversas fechas, muchas de ellas se contradicen entre si tanto en su aplicación temporal y por jerarquía normativa, lo que ha generado diversidad de criterios por su ambigüedad al momento de aplicarse.
 SOLUCION DEL PROBLEMA
-       Los Concursos Nacionales dirigidos desde la Sede central del Ministerio son fracasos anunciados. La descentralización y el otorgamiento de responsabilidades a los Gobiernos Regionales es la mejor alternativa para manejar procesos en los que se concursan miles de plazas.
-       Las normas legales establecidas para este tipo de concursos deben darse en una sola fecha y publicadas en el Diario Oficial El Peruano como un cuerpo legal unificado cuyas normas guarden interrelación de jerarquía y aplicación temporal acorde a la Constitución Política del Perú.
-       El próximo concurso de nombramiento debe darse con requisitos mínimos tales como: DNI. del docente postulante, título profesional o pedagógico debidamente registrado (encontrar la forma de evitar la presentación de títulos falsos) Examen de conocimientos elaborado por especialistas regionales, con la participación de las universidades encargadas del proceso, al igual que estas entidades administran los concursos de admisión.
-       Ninguna "Comisión Nacional" está en condiciones de administrar un Concurso Nacional de Nombramiento. Por ejemplo, el examen preparado por la Comisión Nacional es la muestra palpable de lo lejos que está el MED de la realidad educativa.
-       La colectividad magisterial espera que el Ministerio de Educación inicie la investigación de los problemas ocurridos a raíz del Concurso a la  Nueva Carrera Publica Magisterial y de Nombramiento a efecto de identificar a los funcionarios corruptos que obtuvieron pingues ingresos ilícitos y se determine también el costo que significo al Ministerio de Educación resolver el problema de las plazas no presupuestadas que fueron concursadas.
XVI  ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO: ¿COMO DESTERRAR LA EPC ?
La complejidad del tema y la diversidad de funcionarios involucrados en la Estructura de la corrupción del sistema educativo requiere delimitar estratégicamente los objetivos que nos proponemos para desterrar la corrupción
El primer paso es preguntamos qué pretendemos, hasta dónde queremos llegar en este proceso de cambio, estamos dispuestos a enfrentar la reacción de la EPC. Solamente como referencia señalamos que el Presidente de la Comisión de Reorganización tiene que liar con tres juicios entablados por funcionarios que se sintieron aludidos con nuestros informes (dos en Huancayo y uno en Pucallpa). Teniendo en cuenta este antecedente, el Informe no señala nombres se limita a señalar hechos y pruebas que fueron oportunamente entregadas a las autoridades del Ministerio de Educación y al órgano de Control Interno.
Creemos oportuno desarrollar estrategias para cada uno de los siguientes puntos:
-       Para lograr el cambio de las actitudes de los funcionarios, profesores y alumnos ante la corrupción.
-       Para definir los estándares de rendimiento escolar como primer paso para la certificación de los establecimientos educativos y la premiación o sanción de los funcionarios y profesores responsables de la implementación de dichos estándares.
-       Establecer y fortalecer mecanismos para la vigilancia y control de la actuación del funcionariado y de los docentes.
-       Desterrar las motivaciones para que dan lugar a delinquir
-       Impregnar el currículo escolar (de conceptos, hechos, procesos, valores en juego) sobre la corrupción y sus valores antagónicos.
-       Evidenciar ante las autoridades judiciales los comportamientos y hábitos del personal involucrado en la estructura de poder corrupto.
-       Que los alumnos, profesores y colectividad nacional adquieran competencias (personales, sociales y políticas) para defenderse de la corrupción o para luchar contra ella.
-       Construir la personalidad moral del funcionariado del sector educación.
-       En el presente informe se desarrolla el concepto de que un valor sólo se asimila por "experiencia" positiva del mismo; así como un antivalor sólo se rechaza vitalmente si de alguna manera, directa o indirecta, se han experimentado sus efectos negativos. En tal razón, finalmente opinamos que para luchar contra la estructura de poder corrupto instalada en el sistema educativo nacional y desarrollar una personalidad sana e incorruptible, la mejor estrategia es la de empoderar a la sociedad civil a los padres de familia para que ejerzan la vigilancia ciudadana sobre el comportamiento del funcionariado, maestros y el logro de los estándares de escolaridad.
Lima, Octubre del 2011
Lic. Julián Cirilo HUERTA ESTRADA
Egresado de Maestría de Educación Superior é Investigación
Profesor de Aula de la I.E. Antonia Moreno de Cáceres SJL. – Lima
Celular M   994402278  Fijo 286 4183  correo electrónico: tigrelito@hotmail.com



BIBLIOGRAFÍA
Compendio de Legislación Anticorrupción, Colección Jurídica, Primera Edición, Ministerio de Justicia, Banco de Crédito, Lima 2000
Convenciones de la ONU y de la OEA referidas a la lucha contra la corrupción
Constitución Política del Perú, 1993.
Adaptando la legislación Penal de Perú a la Convención Interamericana contra la Corrupción, PUCP, Instituto de Estudios Internacionales, Lima, 2001.
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a competencia, témale a la incompetencia.
Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia
Freeman, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
Diccionario de la Lengua Española. (1984). Madrid. Espasa-Calpe.